Policy makers dream of developing entrepreneurial attitudes amongst the population in order to solve unemployment issues. “Creativity, proactivity, resourcefulness, energy, autonomy…” all these words evoke the unlimited resources any human being can mobilize when really committed, engaged with a cause: in such contexts, people surprisingly manage to escape the conventional way when needed and bring innovative solutions.

The key issue is clear: as a leader, how can you create such conditions to allow for such fruitful behaviors? What does it takes to arouse entrepreneurial attitudes?

In other words, the question is to be able to get your people engaged, fully creative, self-driven and still… aligned to the strategic intention you have as a leader. How to create the conditions that allow employees to reveal their true entrepreneurial potential? How to get them motivated and willing to act so?

There is no magic formula here: in order to enable people to act entrepreneurially, you need to connect with their human power of creation. You need to connect and allow them to unleash their power. But so doing, you are getting out of your comfort zone: as a leader, you accept to give up a part of your control in order to let emerge surprising outcomes.

The issue becomes a new one: How can you practice such a different approach and learn how to get used to it? What “span of non control”  will you accept to deal with?

These are some of the hot issues you will have to cope with when willing to lead the entrepreneurial journey within a large company…

Du fait de  cette double appartenance, l’intrapreneur doit apprendre à maitriser et à mobiliser  deux jeux de règles pour pouvoir évoluer dans des mondes différents  et souvent parallèles : il doit en effet, comme tout entrepreneur indépendant, créer son activité en se confrontant avec les acteurs du marché visé (concurrents, clients, fournisseurs…) et, comme tout manager, il doit jouer avec le collectif dont il est membre et notamment accepter la relation de subordination  qu’implique le lien salarial.

En ce sens, la posture de l’intrapreneur est plus difficile à tenir que celle de l’entrepreneur. Sa partition est plus compliquée : il doit en effet combiner des comportements et des modèles mentaux, qui portés à leur extrême, ont tendance  à s’exclure.

    De l’entrepreneur, il retient le sens de l’autonomie, le désir de créer et l’audace d’entrer dans l’inconnu. Mais il n’oublie jamais qu’il n’est pas face à une feuille vierge, qu’il n’évolue pas le champ de la création ex nihilo : son  action prend sa source puis se déploie dans  un espace déjà fortement structuré,  celui de l’entreprise qui abrite son initiative.

  Du manager, il conserve donc la capacité d’insérer ses actions dans le contexte d’une organisation déjà existante : l’intrapreneur sait qu’il existe déjà des règles, des processus, des modes de fonctionnement  qu’il n’a pas créés, qu’il ne peut simplement écarter.  et  avec lesquels il devra compter pour  pouvoir avancer. … avec les autres. Quitte à faire des compromis, à revoir sa copie pour qu’elle soit  in fine acceptée alors même qu’elle remet en cause l’existant et que cela n’est pas du goût de tous comme nous le rappelait Machiavel (cf. billet précédent).

En ce sens, l’intrapreneur peut être qualifié  d’ « entrepreneur dépendant », dépendant de son ancrage organisationnel, celui-là même qui l’autorise aussi à être un « manager créateur», qui n’a pas seulement  en charge l’intendance raisonnée de l’existant mais qui est aussi responsable de son renouvellement continué.

“Intrapreneurship”, “corporate entrepreneurship”, “entrepreneurial mindset”, “start-up spirit”… seem to have become key ingredients to boost competitive advantage. However, the true expectations behing these buzz words are not easy to decipher. Everything seems to boil down to the only question worth asking : “If intrapreneurship is the answer, what is the question for your company? In other words, what is the issue? What do you want to achieve through intrapreneurship?

Is intrapreneurship a means of:

- launching new products?

- stimulating organic growth?

- developing new businesses?

- igniting innovation?

- entering new markets?

- achieving diversification?

- stimulating your people?

- increasing engagement?

- …

As you can see, the list can be quite long… For each question, there is a specific answer and I would claim that there is a specific definition of  what “intrapreneurship” consists in.

Hence, my piece of advice is simple: before adopting the intrapreneurship mantra, define precisely the kind of issues you are trying to cope with. If not, there is high risk that you will miss your target.

Caricaturons les choses :

En premier lieu, la R&D doit permettre d’identifier des idées nouvelles et porteuses de valeur ;

Puis ces idées doivent être converties en innovations,  qui représentent de nouvelles propositions de valeur.

La majeure partie du temps, ces opportunités de création de valeur sont  capturées et intégrées par des produits ou des activités existants dont elles augmentent la valeur ajoutée.

Mais il est rare qu’elles soient exploitées de manière  à créer de nouvelles activités.

L’enjeu est pourtant considérable en ces temps de calme plat et de compétition féroce : le développement organique de l’entreprise passe par la production de nouvelles activités porteuses de chiffre d’affaires, de marges et d’emplois.

L’un des  points de passage les plus délicats concerne la liaison Innovation/New Business. Nombre d’entreprises sont assurément très innovantes mais elles ne parviennent  pas  à passer le cap entrepreneurial avec la création de nouveaux courants d’affaires stables.

Ma conviction en la matière est que le facteur de succès à maitriser  porte sur  la dynamisation des comportements  entrepreneuriaux. Le levier clé en cette affaire, c’est l’intrapreneur.

Comment transformer  les “sourceurs” d’idées viables – les « innovacteurs » – en intrapreneurs à part entière ? C’est la question essentielle à résoudre pour la grande entreprise qui s’interroge sur ses capacités  à réinventer son portefeuille d’activités.

However one runs the risk to miss a major stage in the venture development process if “legitimation” is not properly addressed. Far from being a mere waste of talking  time, legitimizing proves to be a a key competence any intrapreneur needs to master in order to make his/her new venture accepted by the ancient order .

I can’t resist quoting Machiavelli’ s famous line :

“There is nothing more difficult…,  more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.  Because the innovator has for enemies all those who have done well under the old conditions and lukewarm defenders in those who may do well under the new. This coolness arises partly from fear of opponents who have the laws on their side, and partly from the incredulity of men, who do not readily believe in new things until they have had a long experience of them.”

The Prince (chapter VI)

All intrapreneurs have to remember that their innovative project will not be welcomed by the entire organization.

Hence, they have to learn how to define and implement a specific legitimacy building strategy. Firstly, it means that they should be able to decipher the intricacies of organizational politics and to recognize the diverse internal games of power.

Secondly, they are expected to act accordingly in order to create a strong support coalition and to prevent the “corporate immune system” from rejecting the new piece of the organization.

If not, they will end up with the painful feeling of being missunderstood and mistreated by an ungrateful company unable to recognize their valuable revolutionary input…

Le leader est de ce fait celui qui voit au loin, va de l’avant et qui, en tant que tel, est… le plus exposé, à la tête du convoi.

En tête : au front, le plus exposé

Assumant les rôles de vigie et de dispensateur d’énergie, il entraîne à sa suite les membres d’une équipe qui peine à trouver ses repères et court le risque de la capitulation intérieure.

Les exemples abondent de situations où tel ou tel individu, alors même que la situation semblait désespérée, a su trouver en lui l’énergie et l’inspiration pour conduire les autres à bon port.

Le récit désormais mythique de l’expédition Endurance conduite par E. H. Shackleton en 1914-1916 est un exemple classique de contexte extrême, où se conjuguent circonstances imprévisibles (navire pris puis broyé par les glaces)et suppression apparente de tout degré de liberté pour agir (isolement à 3 000 km de lieux habités).

La posture mentale du leader : une contrée peu explorée ?

Dans le même temps, la plupart des récits accordent peu de place à l’expérience intérieure de ceux qui se sont trouvés confrontés à la responsabilité de prendre la tête d’une expédition, d’un projet, d’une collectivité, alors même que l’environnement ne permettait pas de se forger des repères stables pour avancer.

En cette deuxième décade du 21^ème siècle, l’expertise et  le savoir ne possèdent désormais qu’une légitimité limitée : fondés sur le postulat d’une répétition des évènements du passé, ils proposent  une illusion de maitrise qui confond modélisation et réalité. Cette représentation rassurante nous semble avoir fait  long feu.

De ce fait, les leaders d’entreprise doivent de plus en plus affronter des problématiques qu’ils ne peuvent réellement maitriser  étant donné l’abondance et la nature fluctuante des paramètres en jeu.

Les questions qui se posent  à lui le renvoient désormais  à un sentiment légitime d’impuissance. Il se demandera ainsi : Où trouver en soi les ressources pour dépasser ses peurs et aller de l’avant ? Comment communiquer aux autres cette foi en une exploration des possibles, où rien n’est cependant assuré ?

Et plus généralement il s’interrogera sur les manières de reconnaitre ses propres limites et les transformer en leviers pour  mobiliser le collectif : Il s’agit alors de changer sa relation à l’incertitude pour retrouver sa liberté d’action, de  créer des repères en soi-même et avec les autres, pour agir en ayant renouvelé ses appuis.

Un séminaire Unique-Labs  pour aller plus loin ?

Pour explorer ces thématiques de manière expérientielle, vécue et non sur le seul plan théorique, Unique-Labs a conçu un atelier intitulé « Être exposé, oser inspirer », les 3 et 4 mai 2012  à Paris.

Cette session propose une journée et demi de coaching collectif pour travailler en groupe de pairs. Il s’agit d’expérimenter de nouvelles manières d’être leader aujourd’hui, en cohérence avec l’incertitude voire l’inconnu qui entoure désormais les individus et les organisations.

N’hésitez pas à vous inscrire, il reste encore quelques places disponibles !

Il court en effet  le risque d’être une “voix clamant dans le désert” …

Et il oublie trop rapidement qu’il va devoir déjouer les efforts que vont, plus ou moins inconsciemment, déployer les autres acteurs de l’organisation pour le faire échouer. Cela vous surprend ? Rappelons qu’un projet de nature entrepreneuriale est souvent innovant et qu’à ce titre il est, la plupart du temps, perçu comme une remise en question du statu quo.

L’initiative entrepreneuriale vient perturber l’ordre établi et remettre en cause les zones de confort des acteurs.

Son caractère dérangeant s’explique par deux dimensions :

-          d’une part, le flou qui tient à son caractère émergent : il est difficile de décrire avec précision les contours du résultat final, au terme d’une exploration des possibles. Et le chemin suivi sera probablement tortueux, fait de surprises, de retours en arrière et de bifurcations multiples… loin des processus réglés de l’organisation.

-          d’autre part, ce projet intrapreneurial a fort souvent pour effet de « faire bouger les lignes » dans l’entreprise : il remet en cause des champs de compétences, il constitue une concurrence interne pour d’autres projets, voire une menace de cannibalisation pour des activités bien établies, il déborde souvent les frontières fonctionnelles, décisionnelles et … empiète sur les territoires des baronnies.

De ce fait, l’intrapreneur, déviant positif, est incontestablement un agent de changement, exposé en tant que tel aux réactions du système immunitaire de l’entreprise, décidé à se défendre de toute tentative de subversion.

Comment peut-il piloter au mieux son projet dans les eaux hostiles?

Pour aider l’intrapreneur à anticiper ces difficultés de pilotage, je lui propose de passer son projet au crible de 5 dimensions essentielles :

1. Légitimation : quels sont les acteurs clefs impactés par le projet ? Quels sont leurs enjeux propres ? Est-ce que cela est cohérent avec leur position face au projet : enjeux partagés, convergents ou fortement divergents voire concurrents ?

2. Planification : le business plan est-il suffisamment détaillé pour aider à la vente du projet en interne? A l’inverse, est-il suffisamment rustique pour présenter clairement quelques repères pour l’action (jalonner la trajectoire…) et ne pas emprisonner le pilotage dans une formalisation excessive ?

3. Dynamique humaine : comment motive-t-on les membres de l’équipe ? Quels sont leurs objectifs sur ce projet ? Quelles sont leurs attentes ? Qu’est ce qui va créer le lien du groupe en tant que tel ?

4. Compétences : a-t-on prévu de tenir le compte des apprentissages individuels et collectifs au cours du projet (tenue par exemple d’un carnet de bord des acteurs) ? Le déroulé du projet accorde-t-il une place forte à l’expérimentation ? Pense-t-on réellement plus en termes de prototypage et de test qu’études de marché ou de faisabilité ?

5. Énergie : comment gère-t-on l’énergie dans le projet ? A titre individuel et collectif ? A-t-on identifié les « patterns » propres à la dynamique de l’équipe  entrepreneuriale ? Quelle place est laissée à l’émergence des propositions nouvelles?

Ces 5 dimensions conduisent à  se poser un ensemble de questions essentielles sur la manière dont l’intrapreneur se conduit comme agent de changement.

Sur quelles dimensions a-t-il tendance à s’investir le plus ? Pourquoi ? Est-ce pertinent au regard du contexte du projet ? Au regard de son degré de développement ?

L’approche structurée, que nous présentons  ici de manière esquissée, permet à l’intrapreneur de comprendre que la part essentielle de son travail ne porte pas tant sur le contenu du projet (les tâches qui le constituent) que sur son articulation à l’organisation dont il dépend.C’est là en effet que se trouve  une grande part de la complexité des initiatives intrapreneuriales… et le risque d’échec le  plus grand.

Most of them were quick to dissolve the notion into their own field. A  very “human” reaction you will tell me! Yes indeed. But it fails to capture the very essence of entrepreneurship and the reason why I strongly believe that entrepreneurial competencies are very much needed in today environment.

Let’s be back to basics with H.H. Stevenson’s well-known definition “Entrepreneurship is the living process of recognizing, assessing and capturing an opportunity without taking into account the current resources”. The point here is that the starting point is by no means the resources you currently rely on.

Resources and more precisely the perceived lack of resources is the best weapon to kill projects in their infancy stage. Financing is always the final wall that stops your momentum. It freezes your will to make something new or different.

Traditional managers are mostly budget-driven: their mindset is trapped in the “resource box”. They are not really opportunity-driven. They see the (their) world as structured by the scarcity of resources. I have met a lot of this kind of fellows: they consider that there is a given amount of resources within the company and that a leader’s sole responsibility is to perform a fair or optimal allocation of these existing resources. Hence, their power to imagine a new future is radically predetermined by this cognitive framing. Such persons can’t bridge the resources gap; they are like prisoners that do not see they can go beyond the barriers they have set.

Thinking out of the box in such a context is not about inventing new revolutionary products, services, or processes…it is about creating new resources in order to get your ideas real.

This is certainly a difficult art. Can we say more about it?

Firstly you should consider the use of the resources you need and see whether you can achieve the same effect through other means. For instance, think of your financial plan: this is not about money; the real stake is about what you want to get through the money. As VCs say, what is the planned use of proceeds? Investors need to get detailed information on how money invested in an undertaking will be put to use.

Let’s assume you are asking your CFO for 300,000 Euros in a first stage financing to fund production and testing of 1 prototype. What you truly need is the use (not the ownership) of a manufacturing line, technical advice from high level engineers… The real question is: “Do I have other options to get these things?”

Hence, the second habit is about finding other ways to get the assets you need. Borrowing competences from another department, striking a deal with some consultants, bartering your own expertise against others’, providing relevant information to some marketing guys…can turn out to be efficient ways of getting the right stuff w/o spending money you don’t have

In order to achieve such a practice, you need to think about resources in a very broad sense: competencies, time, energy, skills, tools, recommendations, advice…all are elements that can help you start your project, be it part of the corporate budget or not.

A final and challenging principle you can try to apply is to systematically consider constraints and rules as resources you can play with. I remember my last interview with some (hidden) intrapreneur in one of the world’s largest semiconductor companies. A strict corporate rule had been defined to limit access to the three or four major clients of the company, namely Nokia and the likes. The sales managers could have meetings with the clients’ people only if there was already a deal in process with them. The policy was very precise: they had to fill a form to justify the meeting…Well, as you can see, it was a real barrier to initiate first business contacts when talking about emerging opportunities. It could have been a major blocker for all entrepreneurial initiatives. The seasoned intrapreneur I spoke with told me his secret: he used to get an official meeting with a client already engaged in a current business and manage to dedicate the last 30 minutes of the meeting to the new projects he wanted to talk about. This way,  he was able to both comply with the corporate rule and test his own new ideas.

Lorsqu’on évoque le modèle de l’entreprise entrepreneuriale, ce n’est plus 3M que l’on cite avec vénération mais Google. Google a renvoyé au rayon des gloires défraichies les HP et autres 3M dont l’étoile a pâli et qui ne jouent plus le rôle de référence iconique dans le monde de l’intrapreneuriat généralisé.

Deux éléments sont venus alimenter ma réflexion sur ce point :

- la lecture – tardive – du livre de Jeff Jarvis intitulé “La méthode Google” (sous-titre “Que ferait Google à votre place ?”), publié en 2009 aux USA et dont la traduction française en poche est à nouveau disponible.

- l’exposé remarquable de Thierry Geerts, patron de Google Belgium, lors de la dernière Intrapreneurship Conference , qui s’est tenue le 2 décembre dernier, à Bruxelles.

Je ne reviendrai pas sur le premier document cité, qui explique la logique stratégique déployée par Google et sa propagation possible dans différents secteurs de l’économie. À ce titre, il recèle toujours des intuitions précieuses pour l’intrapreneur en quête de nouvelles idées ou curieux des réalités en émergence. La gratuité comme modèle d’affaire, le recours à l’intelligence collective pour réinventer son métier, la collaboration avec les consommateurs…sont quelques-unes des thématiques explorées par ce livre foisonnant.

Le second document (qui sera bientôt en ligne sur le site de l’Intrapreneurship Conference) émane de l’entreprise Google elle-même et livre quelques-unes des recettes de sa créativité organisationnelle. En d’autres termes, alors que le livre de Jarvis nous donne à voir un riche éventail des réalisations de Google et en tire quelques principes d’action stratégique, les propos de T. Geerst tournent le regard vers l’intérieur de la machine et nous donne les clefs du « credo Google » qui anime ce formidable collectif entrepreneurial.

Rappelons en effet que plusieurs services fameux de Google, tels que Adsense, Gmail, Google News…ont été proposés et développés par des employés de la compagnie et ne résultent donc pas de l’acquisition de start-ups externes.

Au-delà de la règle des 20% (empruntée à 3M) qui autorisent les chercheurs à consacrer 20% de leur temps à leurs recherches personnelle, T. Geerst a défini une série de principes généraux et nous en avons sélectionné 7 particulièrement stimulants :

1. Be apparently different
Le produit ou la démarche que l’on souhaite communiquer/vendre doivent immédiatement être perçus comme différents. Le choc émotionnel de la page blanche, dépouillée, de l’interface de Google Search signe tout de suite son caractère incomparable. On reconnait, on pressent le caractère unique de l’expérience. On n’oublie pas cette première impression.

2. Data is apolitical
Les projets entrepreneuriaux sont dits être managés de manière non politique au sein de Google grâce au recours systématique des données comme juge suprême.  C’est la mesure des résultats qui permet de juger le succès d’une version bêta. L’objectivation des résultats et leur traduction en langage chiffré ou factuel  constituent souvent un grand challenge  pour l’intrapreneur qui est souvent  mû par la passion et qui peine à échapper à un discours argumentatif fondé sur ses intuitions et ses convictions…peu efficace pour réellement convaincre les autres de son bien-fondé.

3. Innovation is no instant perfection
L’idée est ici de très vite mettre les idées à l’épreuve du réel en observant la réception d’un prototype, la manière dont le premier l’essai est perçu par ses différents marchés potentiels. Chez Google, un échec ne sera jamais pardonné, si aucun apprentissage n’a pu en être extrait. Il y a donc beaucoup d’échecs de produits en interne chez Google, et ce, par définition,  puisqu’il s’agit toujours d’aller vite et de tester, tester et tester encore pour gagner du temps et ne pas s’entêter dans une voie sans issue.

4. Work on projects that can change the world
Grand conseil donné aux employés de Google et que je reprends à l’intention des intrapreneurs de toute organisation : n’allez au bout de vous-même et n’investissez une part de votre temps personnel et de votre influx vital que dans des projets qui suscitent de la passion en vous et qui vous grandissent. Ceux-là seuls valent la peine de vos dépenses exceptionnelles d’énergie et de temps…

5. Creativity loves constraints
Voir le budget de son projet, pourtant considéré comme stratégique, amputé de moitié, en plein milieu du processus de développement, est un grand classique !

Être confronté à cette soudaine rupture de ressources, à la faillite des promesses de financement est un bon test pour votre créativité entrepreneuriale et votre capacité de rebond. C’est arrivé aux développeurs de Google Map qui, du jour au lendemain, n’ont plus eu de budget pour continuer leur projet de cartographie. Ils ont eu alors une idée de génie en s’adressant aux utilisateurs passionnés qui étaient prêts à contribuer au projet et qui ont complété les apports en photographie.

Ceci rejoint l’un de mes credo : loin de devoir porter principalement sur la définition de l’opportunité (produits,  services…), la créativité entrepreneuriale doit s’exercer avant tout sur les ressources à mobiliser pour aller de l’avant : c’est leur rareté et leur coût qui paralysent souvent le lancement ou le développement d’un projet…

 6. Speed matters!
La fin des plans à 5 ans est un lieu commun. L’un de mes inspirateurs, Steve Spinelli, longtemps directeur du Arthur M. Blank Center for Entrepreneurship au Babson College et aujourd’hui président de la Philadelphia University, avait coutume de citer cette phrase de Mario Andretti, grand coureur automobile de la fin des années 60: “If everything seems under control, you‘re just not going fast enough”. Je crois qu’elle donne un indicateur précieux de la pertinence de votre vitesse d’exécution. J’ai vu beaucoup de projets entrepreneuriaux échouer à cause du perfectionnisme des équipes au détriment de l’avancement réel des opérations. Ce faux rythme aboutit à une focalisation sur des dimensions secondaires du projet (business plan, raffinements produits…) qui sont autant de moyens de retarder le passage  à l’action. Chez Google, le tempo dominant est si rapide que le projet intrapreneurial doit s’y adapter, s’il veut rester dans la course de la décision.

7.Do not kill projects:Morph them!
Très belle illustration de l’idée d’apprendre de ses échecs qui va au-delà de la seule acquisition d’expérience : il y a chaque fois des éléments concrets, des modules élémentaires (outils, documents, contacts, produits…) à récupérer et à agréger de manière différente. C’est aussi de cette manière qu’une nouvelle aventure entrepreneuriale peut capitaliser sur les précédentes.

To get more insights about Google philosophy, just have a look at this recent Forbes article and an interview with Google CEO, Eric Schmidt.

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