Intrapreneurship sounds as a great promise in today’s troubled world: large companies are eager to tap into their employee’s creativity, proactivity… to increase their competitive advantage.
Policy makers dream of developing entrepreneurial attitudes amongst the population in order to solve unemployment issues. “Creativity, proactivity, resourcefulness, energy, autonomy…” all these words evoke the unlimited resources any human being can mobilize when really committed, engaged with a cause: in such contexts, people surprisingly manage to escape the conventional way when needed and bring innovative solutions.
The key issue is clear: as a leader, how can you create such conditions to allow for such fruitful behaviors? What does it takes to arouse entrepreneurial attitudes?
In other words, the question is to be able to get your people engaged, fully creative, self-driven and still… aligned to the strategic intention you have as a leader. How to create the conditions that allow employees to reveal their true entrepreneurial potential? How to get them motivated and willing to act so?
There is no magic formula here: in order to enable people to act entrepreneurially, you need to connect with their human power of creation. You need to connect and allow them to unleash their power. But so doing, you are getting out of your comfort zone: as a leader, you accept to give up a part of your control in order to let emerge surprising outcomes.
The issue becomes a new one: How can you practice such a different approach and learn how to get used to it? What “span of non control” will you accept to deal with?
These are some of the hot issues you will have to cope with when willing to lead the entrepreneurial journey within a large company…
Les intrapreneurs sont couramment définis comme des « entrepreneurs dans l’entreprise » (corporate entrepreneurs). Cette expression et sa traduction anglaise montrent comment deux mondes se juxtaposent : celui de l’initiative libre et créatrice d’une part, et de l’autre, celui de l’action collective portée et incarnée par une organisation déjà existante.
Du fait de cette double appartenance, l’intrapreneur doit apprendre à maitriser et à mobiliser deux jeux de règles pour pouvoir évoluer dans des mondes différents et souvent parallèles : il doit en effet, comme tout entrepreneur indépendant, créer son activité en se confrontant avec les acteurs du marché visé (concurrents, clients, fournisseurs…) et, comme tout manager, il doit jouer avec le collectif dont il est membre et notamment accepter la relation de subordination qu’implique le lien salarial.
En ce sens, la posture de l’intrapreneur est plus difficile à tenir que celle de l’entrepreneur. Sa partition est plus compliquée : il doit en effet combiner des comportements et des modèles mentaux, qui portés à leur extrême, ont tendance à s’exclure.
De l’entrepreneur, il retient le sens de l’autonomie, le désir de créer et l’audace d’entrer dans l’inconnu. Mais il n’oublie jamais qu’il n’est pas face à une feuille vierge, qu’il n’évolue pas le champ de la création ex nihilo : son action prend sa source puis se déploie dans un espace déjà fortement structuré, celui de l’entreprise qui abrite son initiative.
Du manager, il conserve donc la capacité d’insérer ses actions dans le contexte d’une organisation déjà existante : l’intrapreneur sait qu’il existe déjà des règles, des processus, des modes de fonctionnement qu’il n’a pas créés, qu’il ne peut simplement écarter. et avec lesquels il devra compter pour pouvoir avancer. … avec les autres. Quitte à faire des compromis, à revoir sa copie pour qu’elle soit in fine acceptée alors même qu’elle remet en cause l’existant et que cela n’est pas du goût de tous comme nous le rappelait Machiavel (cf. billet précédent).
En ce sens, l’intrapreneur peut être qualifié d’ « entrepreneur dépendant », dépendant de son ancrage organisationnel, celui-là même qui l’autorise aussi à être un « manager créateur», qui n’a pas seulement en charge l’intendance raisonnée de l’existant mais qui est aussi responsable de son renouvellement continué.
There is a a lot of diverging definitions of “corporate entrepreneurship” amongst researchers and the situation is even more perplexing when I start to talk with companies interested by the topic.
“Intrapreneurship”, “corporate entrepreneurship”, “entrepreneurial mindset”, “start-up spirit”… seem to have become key ingredients to boost competitive advantage. 
However, the true expectations behing these buzz words are not easy to decipher. Everything seems to boil down to the only question worth asking : “If intrapreneurship is the answer, what is the question for your company? In other words, what is the issue? What do you want to achieve through intrapreneurship?
Is intrapreneurship a means of:
- launching new products?
- stimulating organic growth?
- developing new businesses?
- igniting innovation?
- entering new markets?
- achieving diversification?
- stimulating your people?
- increasing engagement?
- …
As you can see, the list can be quite long… For each question, there is a specific answer and I would claim that there is a specific definition of what “intrapreneurship” consists in.
Hence, my piece of advice is simple: before adopting the intrapreneurship mantra, define precisely the kind of issues you are trying to cope with. If not, there is high risk that you will miss your target.
I define myself as a “pracademic” in intrapreneurship - both an academic and an active practitioner in the field. I like to infuse conceptual frameworks with collective energy and confront real life issues. Making relevant decisions and taking fruitful actions require both creativity and discipline. I strongly believe that entrepreneurial competencies are to be cultivated if one wants to shift from reacting to creating.